Dieser Blogartikel wird nicht jedem schmecken. Das ist auch gut so. Denn wir sprechen hier über etwas, das in vielen Führungsetagen ein unausgesprochenes Tabu ist: das Ego von Vorständen, Geschäftsführern und Eigentümer-Geschäftsführern.
Ein Thema, das nicht in Hochglanzbroschüren passt, aber in der Realität über das Überleben oder den Untergang eines Unternehmens entscheidet.
Die bittere Wahrheit: Viele Unternehmen scheitern nicht am Markt – sie scheitern am Management
Die aktuelle wirtschaftliche Lage ist für viele Unternehmen eine echte Belastungsprobe. Inflation, steigende Zinsen, Fachkräftemangel, zurückhaltende Kunden – all das sind Herausforderungen, keine Frage.
Aber seien wir ehrlich: In vielen Fällen ist nicht die wirtschaftliche Situation das eigentliche Problem.
- Das Problem sitzt im Chefsessel.
- Es sind die Entscheidungen – oder besser gesagt: das Nichtentscheiden.
- Es ist das Festhalten an Strukturen, die längst überholt sind.
- Es ist das Verdrängen von Fehlern, anstatt sie ehrlich zu analysieren.Und es ist vor allem eines: das Ego.
- Das Ego, das verhindert, Hilfe zuzulassen.
- Das Ego, das nicht zulässt, dass jemand von außen den Finger in die Wunde legt.
- Das Ego, das lieber den Kurs in den Sturm hält, als rechtzeitig das Steuer zu übergeben.
Ego kills companies
In erfolgreichen Zeiten fällt es kaum auf. Wenn die Umsätze stimmen, die Auftragsbücher voll sind und das Team motiviert ist, darf das Ego sogar wachsen.
Man ist überzeugt, alles richtig zu machen. Die eigene Strategie, die eigene Art zu führen, der eigene Stil – alles scheint zu funktionieren.
Doch Krisen sind schonungslos.
Sie entlarven Schwächen, machen blinde Flecken sichtbar und trennen echte Führungspersönlichkeiten von selbstverliebten Alphatieren.
Und genau hier wird es gefährlich. Denn viele Manager – insbesondere Eigentümer-Geschäftsführer – haben sich mit ihrem Unternehmen so stark identifiziert, dass sie nicht mehr zwischen sich selbst und dem Unternehmen unterscheiden können.
Kritik am Unternehmen wird als Kritik an der eigenen Person verstanden.
Ein Vorschlag zur Veränderung fühlt sich an wie ein Angriff auf die eigene Kompetenz.
Das Ergebnis: Stillstand. Abwehr. Arroganz.
Und währenddessen geht das Unternehmen Schritt für Schritt in die Knie.
Die Ausreden sind alt – und tödlich
- „Wir haben das schon immer so gemacht.“
- „Ein Externer versteht unser Geschäft sowieso nicht.“
- „Wir müssen nur abwarten, bis sich der Markt beruhigt.“
- „Das machen wir intern, dafür brauchen wir keinen Interim Manager.“
Diese Sätze hört man in Krisensituationen ständig. Sie sind bequem, sie schützen das Ego – aber sie zerstören langfristig den Betrieb.
Denn die Wahrheit ist:
Wer in schwierigen Zeiten nur auf sich selbst hört, hört irgendwann gar nichts mehr.
Wer glaubt, alles selbst lösen zu können, verbaut sich den Blick auf neue Wege. Und wer Hilfe als Schwäche sieht, verliert die Chance auf echte Veränderung.
Mut zur Demut – die wahre Stärke einer Führungskraft
Wirklich starke Führungspersönlichkeiten erkennt man nicht daran, dass sie keine Fehler machen. Sondern daran, dass sie sich ihrer Grenzen bewusst sind. Demut ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Zeichen von Weitsicht.
Wer erkennt, dass er Unterstützung braucht, zeigt nicht Unsicherheit – er zeigt Verantwortung. Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Kunden und dem Unternehmen selbst.
Gerade jetzt – in einer Phase, in der viele Märkte stagnieren, Liquidität knapp wird und strategische Entscheidungen über Existenzen entscheiden – braucht es Führungskräfte mit Mut zur Demut.
Interim Manager – keine Bedrohung, sondern Verstärkung
Viele verbinden Interim Manager noch immer mit „Beratern“, die kommen, PowerPoint-Folien hinterlassen und wieder verschwinden. Doch das ist ein veraltetes Bild.
Ein guter Interim Manager ist kein Theoretiker, sondern ein erfahrener Macher, der mit anpackt, Verantwortung übernimmt und messbare Ergebnisse liefert. Interim Manager bringen frische Perspektiven, unvoreingenommene Analysen und die Fähigkeit, unangenehme Wahrheiten auszusprechen. Genau das, was in Krisensituationen oft fehlt.
Ein Interim Manager ist nicht der Feind, sondern der Sparringspartner, den viele Führungskräfte dringend bräuchten – wenn sie ihr Ego kurz zur Seite stellen würden.
Ein Beispiel aus der Praxis
Ein mittelständisches Produktionsunternehmen kämpfte seit Monaten mit rückläufigen Aufträgen und steigenden Kosten. Der Geschäftsführer – zugleich Eigentümer – war überzeugt, das Problem liege „nur an der Konjunktur“. Er weigerte sich, externe Unterstützung hereinzuholen. „Wir schaffen das selbst.“
Drei Monate später: Kurzarbeit, Entlassungen, Liquiditätsprobleme.
Erst als der Druck von der Bank kam, ließ er sich auf einen Interim Manager ein.
Dieser stellte innerhalb weniger Wochen die Kostenstruktur neu auf, verhandelte bessere Einkaufskonditionen, führte ein einfaches aber effektives Liquiditätscontrolling ein und erarbeitete mit dem Team eine Neupositionierung für den Markt.
Sechs Monate später schrieb das Unternehmen wieder schwarze Zahlen.
Nicht, weil der Interim Manager ein Wunder vollbracht hat – sondern, weil endlich jemand von außen die Dinge beim Namen nannte und Entscheidungen traf, die der Eigentümer vorher aus Stolz vermied.
Das Problem liegt selten im System – sondern im Spiegel
Viele Krisen entstehen nicht über Nacht. Sie wachsen schleichend, werden ignoriert oder schöngeredet. Und irgendwann ist der Punkt erreicht, an dem das Unternehmen nicht mehr reagiert – weil der Kapitän nicht bereit war, Hilfe anzunehmen.
Das ist kein Einzelfall. – Es ist ein strukturelles Muster in der Wirtschaft:
Je größer das Ego, desto kleiner die Veränderungsbereitschaft.
Dabei ist es genau diese Bereitschaft, die über den Fortbestand eines Unternehmens entscheidet. Denn Märkte ändern sich. Technologien ändern sich. Menschen ändern sich.
Nur wer sich selbst hinterfragt, bleibt am Steuer.
Ein Appell an alle Führungskräfte
Wenn Sie gerade in einer Phase sind, in der es im Unternehmen nicht rund läuft, dann stellen Sie sich eine einfache, unbequeme Frage:
Geht es hier wirklich um die Sache – oder um mein Ego?
Und wenn Sie ehrlich zu sich selbst sind, werden Sie merken:
Manchmal ist die größte Stärke, nicht alles selbst machen zu wollen. Sondern die richtigen Menschen hereinzuholen, die das Unternehmen stabilisieren, neu ausrichten und wieder auf Erfolgskurs bringen können.
Das ist kein Zeichen von Schwäche – es ist das, was wahre Führung ausmacht.
Fazit: Weniger Ego, mehr Ergebnis
Krisen sind nicht nur Belastungsproben für Unternehmen – sie sind Charaktertests für ihre Führung. Wer in schwierigen Zeiten sein Ego über die Vernunft stellt, verliert am Ende beides: das Gesicht und das Unternehmen. Doch wer rechtzeitig erkennt, dass er nicht alles wissen, können und steuern muss, schafft die Grundlage für nachhaltigen Erfolg.
Interim Manager sind dabei keine Konkurrenz – sie sind die Brücke zwischen Problem und Lösung, zwischen Chaos und Klarheit.
Und vielleicht sollten wir uns alle öfter daran erinnern:
Ein starkes Ego baut Mauern.
Ein starker Charakter baut Brücken.
